Presupuesto
Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Es común que los gerentes preparen presupuesto de ingresos, gastos y erogaciones de capital importante como maquinaria y equipo. No es inusual, sin embargo, que los presupuestos se utilicen para hacer mejoras en tiempo, espacio y uso de recursos materiales. Estos últimos tipos de presupuestos sustituyen numerosos no expresados en dólares por cantidades expresadas en dólares. Renglones como horas-hombre, utilización de capacidades o producción de unidades pueden presupuestarse para actividades diarias, semanales o mensuales. No obstante, en esta sección haremos énfasis en los presupuesto expresados en dólares.
Tipos de presupuestos
Los presupuestos pueden utilizarse para diversas áreas o renglones. A continuación los más usuales:
Presupuestos de ingresos. Es un tipo específico de proyección de ingresos. Se trata de un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la organización pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos de ingresos seríasn muy exactos. Los gerentes solo tendían que multipliar el precio de venta por la cantidad que puede producir. No obstante, pocas veces se dan tales situaciones. Los gerentes deben tomar en cuenta sus competidores, los gastos de publicidad proyectados, la eficacia de la fuerza de ventas, además de otros factores imortantes y hacer un estimado del volumen de ventas. Tambiéon, con base en estimados de demanda del producto a diversos precios. los gerentes deben seleccionar un precio de venta adecuado. Luego multiplicar el volumen de ventas por el precio de venta de cada producto para llegar al presupuesto de ingresos.
Presupuestos de gastos. Mientras que los presupuestos de egresos son esencialmente un dispositivo de planificación para actividades de mercadotecnia y ventas, los presupuestos de gastos se encuentran en todas las organizacines tanto comerciales como no lucrativas. Los presupuestos de gastos listan las actividades primarias emprendidas por una unidad para alcanzar sus metas y asignan una cifra en dólares a cada una. Las gastos reducidos al ir acompañados de una producción estable, tanto en cantidad como en claidad, conducen a una mayor eficiencia. En tiempos de competencia intensa, recesión económica o algo parecido, los gerentes generalmente prestan primero atención económica, es decir al presupuesto de gastos como un sito en el cual hacer recortes y mejorar las ineficiencias económicas. Ya que todos los gastos no están ligados al volumen, no declinan en la misma proporción cuandola demanda de productos decrece. Los gerentes prestan atención especial a los gastos llamados fijos, aquellos que permanecen relativamente sin cambio sin tomar en cuenta el volumen. Conforme caen los niveles de producción, los gastos variables tienden a controlarse porque decrementan a la par que el volumen.
Presupuestos de utilidades. Las unidades organizacionales que tienen ingresos fáilmente determinados, se designan frecuentemente como centros de utilidades y utilizan presupuestos de utilidades para planificar y conrolar. Los presupuestos de utilidades combinan los presupuestos de ingresos y gastos en uno solo. Casi siempre se utilizan en organizaciones grandes que tienen múltiples instalacilones y divisiones.
Presupuestos de efectivo. Son pronósticos de cuánto efectivo tendrá disponible la organización y cuánto necesitará para cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar flujos de efectivo insuficientes o excesivo.
Presupuestos de gastos de capital. Las inversiones en propiedades, edificios y equipo principal se denominan gastos de capital. Normalmente se trata de gastos conssiderables tanto en términos de magnitud como de duración.La magnitud y duración de estas inversiones justifican el desarrrollo de presupuestos separados para estos gastos. Tales presupuestos permiten que la gerencia pronostique requerimientos de capital futuros para mantenerse actualizados en proyectos de capital emportantes y asegurarse de que está disponible suficiente efectivo para hacer frente a estos gastos conforme se presenten.
Presupuestos variables. Se basan en la suposición de un volumen específico único, es decir, son presupuestos fijos. Supo Suponen un nivel de ventas o de producción fijos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones no son capaces ded predecir un volumen exacto. Además, varios costos (como mano de obra, materiales y algunos gastos administrativos) varían de acuerdo con el volumen. Éstos presupuestos se han diseñado para hacer frente a estos hechs. Y que los planes pueden cambiar, las normas necesitan tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a estos cambios. Los presupuestos variables representan normas flexibles. Pueden ayudar a los gerentes a planificar mejor sus costos al especificar programas de costos para distitntos niveles de volumen.
Enfoque a la elaboración de presupuestos. Hay dos enfoques básicos que los gerentes pueden adoptar para sus presupuestos. Con mucho, el más popular es el presupuesto tradicional o de incremento. Pero en años recientes, los gerentes de algunas organizaciones han intentado elaborar presupuestos más efectivos al experimentar con el presupuesto de base cero. Examinemos más a fondo estos dos enfoques.
Presupuestos incrementales. El presupuesto incremental (o tradicional) tienen dos características específicas. En primer lugar, se asignan fondos a los departamentos o a las unidades de la organización. Los gerentes de estas unidades a su vez asignan fondos a actividades que ellos consideran convenientes. Segundo, un presupuesto incremental se basa en el presupuesto anterior. El presupuesto de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior. El presupuesto de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior como punto de referencia. Sólo los cambios incrementales en el presupuesto se revisan. Cada una de estas características, sin embargo, plantea un problema.
Cuando se asignan fondos a las actividades organizacionales, es difícil distinguir las actividades dentro de las unidades, porque las uniades de la organización generalmente tienen una serie múltiple de metas y emprenden diversas actividades. Los presupuestos tienen una serie múltiple de metas y emprenden diversas actividades. Los presupuestos tincrementales no toman en consideración esta diversidad de actividades. Hacen énfasis en asignar fondos par las unidades más que para las actividades dentro de las unidades. Dado que las unidades tienen metas múltiples, parece razonable concluir que (1) algunas metas son más importantes que oras y (2) los gerentes de unidad tienen diversos grados de éxito para alcanzar estas metas múltiples. Los presupuestos infcrementales reúnen todo en una sola unidad. Así, como instrumentos de planificación, carecen de suficiente enfoque y especificidad.
También, el presupuesto incremental presenta problemas especiales cuando la dirección general busca identificar ineficiencias y desperdicios. De hecho, las ineficiencias tienden a multiplicarse en el presupuesto incremental porque tienden a ocultarse. En el presupuesto incremental común, nunca se recorta nada. Cada presupuesto empieza conlo fondos asignados para el ejercicio anterior y los gerentes de unidad agregan un porcentaje para cubrir la inflación y las solicitudes para aquellas actividades nuevas o en expansión que quieren emprender. La gerencia general sólo observa las solicitudes de cambios incrementales. El resultado es que puede asignarse dinero para actiivades mucho tiempo después de que su necesidad ha desaparecido.
Presupesto de base cero. Los presupuesto de base cero (PBC), desarrollados originalmente por Texas Instruments, requieren que los gerentes justifiquen detalladamente sus solicitudes de aprobación de presupuesto, para cada periodo presupuestal, partiendo de la nada sin importar las asignaciones presupuestales anteriores. Están diseñados para superar la segunda desventaja que mencinamos de los presupuestos incrementales: las actividades que tienen tendencia a convertirse en inmortales. Una vez establecidas, las actividades organizaciones pueden tomar vida propia. Esto es especialmente válido en organizaciones públicas, en las que equipos de trabajo y comisiones pueden continuar indefinidamente aun cuando haya supuesto que eran de naturaleza temporal.
Buged
A budget is a numerical scheme for allocating resources to specific activities. It is common for managers to prepare budget revenues, expenditures and major capital expenditure such as machinery and equipment. It is not unusual, however, that budgets are used to make improvements in time, space and use of material resources. These latter types of budgets replaced many dollars not expressed in dollar amounts. Lines as man-hours, capacity utilization or production units can be budgeted for daily, weekly or monthly. However, this section will focus on the budget in dollar terms.
Types of budgets
Types of budgets
State budgets. Is a specific type of revenue projections. This is a budget that projected future sales. If the organization could be sure to sell everything they produce, the revenue budgets seríasn very accurate. Managers tended to multiplier only the selling price by the amount it can produce. However, rarely there are such situations. Managers should take into account its competitors, projected advertising expenditures, the effectiveness of the sales force, and other factors imortant and make an estimated sales volume. Tambiéon, based on estimates of demand for the product at different prices. managers should select an appropriate selling price. Then multiply the sales volume of the sales price of each product to reach the revenue budget.
Expense budgets. While expenditure budgets are essentially a planning device for marketing and sales activities, expenditure budgets are in every organization both commercial and non profit organizations. The cost estimates listed the primary activities undertaken by a unit to achieve its goals and assign a dollar figure to each. The reduced costs to be accompanied by stable production, both in quantity and CLAID, leading to greater efficiency. In times of intense competition, economic recession or something, managers usually provide the first economic attention, ie the expenditure budget as a site on which to make cuts and improve the economic inefficiencies. Since all expenditures are not tied to volume, not decline in proportion cuandola product demand decreases. Managers pay special attention to so-called fixed costs, those that remain relatively unchanged regardless of the volume. As production levels drop, variable costs tend to be controlled because decrement at the same volume.
Utility budgets. Organizational units with incomes fáilmente certain, is often designated as profit centers and utilities used to plan budgets and conrol. Utility budgets combined budgets of revenues and expenses into one. Almost always used in large organizations with multiple instalacilones and divisions.
Cash budgets. Are forecasts of how much cash will be available and how the organization will need to cover their expenses. This budget cash flows can reveal inadequate or excessive.
Capital expenditure budgets. Investments in property, buildings and major equipment are called capital expenses. These are usually charges in his costs in terms of magnitude and duración.La magnitude and duration of these investments to develop life justify separate budgets for these expenses. Such assumptions enable management forecast future capital requirements to keep abreast emportantes capital projects and ensure that sufficient cash is available to meet these expenses as they arise.
Variable budgets. They are based on the assumption of a single specific volume, ie are fixed budgets. Knew assume a level of sales or production fixed. However, most organizations can not predict an exact volume ded. In addition, various costs (such as labor, materials and some administrative costs) vary with the volume. These budgets are designed to address these hechs. And that the plans may change, the standards need to be flexible enough to adapt to these changes. The flexible rules represent variable budgets. Can help managers to better plan their costs to the costs of programs specify distitntos volume levels.
Approach to budgeting. There are two basic approaches that managers can take to their budgets. By far the most popular is the traditional budget or increase. But in recent years, managers of some organizations have attempted to develop effective budgets to experiment with the zero-based budget. Further examine these two approaches.
Incremental budgeting. The incremental budget (or traditional) have two specific characteristics. First, funds are allocated to departments or units of the organization. The managers of these units in turn allocate funds to activities they deem appropriate. Second, an incremental budget is based on the previous budget. The budget for each period starts by using the previous year. The budget for each period starts using the previous year as a benchmark. Only incremental changes in the budget are reviewed. Each of these features, however, poses a problem.
When funds are allocated to organizational activities, it is difficult to distinguish the activities within the units, because the organization uniades generally have a multiple series of goals and undertake various activities. Quotes are multiple series of goals and undertake various activities. Tincrementales budgets do not take into account this diversity of activities. Allocate funds emphasize two more units for activities within the units. Because the units have multiple goals, it seems reasonable to conclude that (1) some goals are more important to pray and (2) the unit managers have varying degrees of success to achieve these multiple goals. Infcrementales budgets together all in one unit. Thus, as planning tools, lack of sufficient focus and specificity.
Also, the incremental budgeting presents special problems when the general direction is to identify inefficiencies and waste. In fact, inefficiencies tend to multiply in the incremental budget because they tend to hide. In the common incremental budget, never cut anything. Each begins withthe budget funds allocated for the previous year and unit managers add a percentage to cover inflation and applications for those new or expanding activities they want to undertake. General management applications only seen incremental changes. The result is that money can be allocated to actiivades long after its need has disappeared.
BUDGET zero-based. The zero-based budget (PBC), originally developed by Texas Instruments, requires managers to justify their requests for approval of detailed budget for each budget period, from scratch regardless of previous budget allocations. They are designed to overcome the second disadvantage of incremental budgeting Mention: activities tend to become immortal. Once established, the activities organizations can take their own life. This is especially true in public, in which work teams and committees can continue indefinitely even if you assumed that they were temporary in nature
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